Система оценки работы мерчендайзера

Всем известно, что задатком удачной работы каждой системы в фирмы является правильная оценка данной работы и неизменный контроль. Неимение контроля и простой системы оценки рано или поздно рано или поздно приводит к тому, что система будет сама решать работать ей либо нет. В первую очередь в этих случаях сильно уменьшается ее эффективность.

Система мерчендайзинга на предприятии так же не является исключением. Например, производитель продуктов питания решил включить мерчендайзинг в собственный marketing-mix. Согласно генеральной рекламной политикой фирмы, позиционированием ее торговых марок и стратегическими или тактическими задачами были определены цели и задачи по расположению и ассортименту представленного товара в супермаркете.

Другими словами, была утверждена концепция мерчендайзинга, сделаны нужные POS - рекламные материалы для точек сбыта. Торговые агенты либо мерчендайзеры были выучены ввести данную концепцию в точках сбыта.

И тогда, перед начальником отдела продаж или отдела маркетинга появляется вопрос: по какому принципу платить за новую работу новым сотрудникам? Как понять, мерчендайзер добросовестно исполняет свои задачи или нет?

Тогда и возникает потребность в формировании некой системы оценки качества работы соответствующих работников.

Представители рынка FMCG часто используют два подхода решения этой задачи.

1. Продажи.

Если задачи мерчендайзинга выполняет торговый агент, то зачастую это не влечет изменения в его систему мотивации. Обычно торговые агенты получают определенный процент от продаж. Так как мерчендайзинг является способом повышения реализации, то логично, что дополнительно ничего торговым агентам давать не нужно. Если увеличение уровня продаж в интересах торгового агента, то они сами должны быть основными инициаторами введения концепции мерчендайзинга. Хотя, во многих компаниях все таки повышают постоянную фиксированную часть зарплаты торгового агента, но это больше символический жест, и он не связан с оценкой качества выполненных задач.

Эта система оценки имеет большой положительный момент - она не требует доп издержек на сбор, а затем анализ данных. Но при всем этом есть и минус - торговый агент вправе выбрать - применять методы мерчендайзинга либо нет. Помимо этого, мерчендайзинг значительно увеличивает объемы реализации после первого этапа внедрения. В дальнейшем, мерчендайзинг выполняет функции удержания полочного пространства, увеличения узнаваемости марки, эффективный ввод товара-новинка. А эти задачи уже не так интересны торговому агенту, поскольку в его мотивации заложено увеличение объема продаж.

2. Субъективная оценка супервайзера.

Предположим, что отдел мерчендайзинга внедрен независимо от торговых представителей. Тогда оценкой персонала, в первую очередь, занимается супервайзер мерчендайзеров. Оценку выполненной работы мерчендайзеров иногда нереально привязать к продажам, так как у мерчендайзера нет в руках всех средств воздействия на объем продаж. Они не могут формировать заказ, работать с задолженностями и так далее. Тогда для оценки выполненной работы мерчендайзеров вводится новая дожность “супервайзер”, или “старший группы”. Он проводит оценку нескольких торговых точек, общается с администраторами супермаркетов или менеджерами из отдела продаж. В итоге супервайзер формирует мнение о том, как выполняет работу мерчендайзер . От данной оценки уже и зависит размер премии или бонуса мерчендайзера.

Опять же, положительной стороной данной системы является ее невысокая стоимость. Супервайзеру не надо доплачивать за контролирующие функции - это и есть его функция. Однако, можно столкнуться с проблемами конфликта между мерчендайзером и супервайзером, так как система оценки неоднозначна и непрозрачна. Если мерчендайзер несогласен с супервайзероом, то у него нет возможности доказать свою правоту. Помимо этого, вся система оценки располагаться в уме у супервайзера. И если он уйдет из компании, то и система будет потеряна. Еще одним минусом является вынесение общей оценки работы мерчендайзера из работы в определенных точках.

В ходе деятельности мерчендайзеров были выработаны следующие свойства правильной оценки их работы:

- Количественная оценка. Поскольку субъективная оценка не может увидеть, как хорошо или плохо внедрены правила мерчендайзинга. Такие результаты оценки нужно применять как основную базу для расчета премий, нужно сравнивать результаты за различные промежутки времени.

2. Логичность и прозрачность. Персонал обязан осознавать, за какую работу выплачивают компенсацию, и, следовательно, что им нужно сделать, чтоб максимально увеличить компенсацию.

3. Прямое отражение поставленных перед персоналом задач. Система оценки нужна только чтобы оценить, какие из задач стоящих перед отделом сбыта либо мерчендайзинга, выполнены и как хорошо. При всем этом оценивать нужно абсолютный круг задач.

4. Устойчивость к разным изменениям. Система мотивации и оценки могут меняться из-за изменений в конкуренции и переменами внутри компании. Но логика системы мотивации и оценки, точно также как и способ расчета компенсации, обязаны быть универсальны.

Как выстроить систему мотивации и оценки?

Построение системы мотивации и оценки состоит из таких шагов:

1. Точная формулировка поставленных задач

2. Установление показателей и способа их расчета

3. Внедрение показателей в расчет мотивации работников

4. Определение методов сбора и анализа данных

5. Тестирование системы по мотивации и оценке персонала